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Safety I y Safety II: banco de recursos

Ref. CISS 13091/2019

A lo largo de dos artículos, arrojamos luz sobre el enfoque de Seguridad «SAFETY II - HOP - Seguridad basada en la Organización». En el primer artículo, «Banco de recursos», tratamos los conceptos básicos de dicha perspectiva, presentamos a los autores fundamentales y aportamos multitud de hiperenlaces a los documentos originales que ellos mismos proponen.

Juan Manuel Gutiérrez

Director de CONDUCTA SEGURA INTEGRAL

Revista Gestión Práctica de Riesgos Laborales, nº 175. Noviembre

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Nube de palabras del presente artículo

0. Introducción

Irrumpe por doquier, lenta pero avasalladoramente, el término «SAFETY II» (Seguridad II), permanentemente unido a otros como «HOP» (Human & Organizacional Performance), «Nueva Vía en Seguridad» o «SBO» (Seguridad basada en la Organización). Y comienzan a difundirse en nuestro país esas nuevas ideas de la mano de debates entre prevencionistas, jornadas técnicas en vivo y presentaciones en la nube. Incluso en implantaciones que algunas empresas punteras comienzan a ejecutar. ¿Se trata de una nueva moda del área de Formación? ¿Una nueva denominación comercial para el clásico sistema de Seguridad y Salud? ¿O acaso un nuevo constructo, un paradigma diferente y disruptivo que amenaza con subvertir el orden establecido de la Seguridad industrial «de toda la vida»?

Admito la complejidad de resumir en un solo artículo todas las disquisiciones relativas a los diferentes enfoques de la Seguridad: Safety I y Safety II. Mi objetivo al desarrollar este artículo es difundir conceptos, métodos y procedimientos que están modificando (o lo harán en un futuro muy próximo) el trabajo de los técnicos prevencionistas, sin importar su especialidad preventiva específica.

Declaro mi pretensión de no aspirar a ser exhaustivo; me ceñiré a la síntesis de lo que considero fundamental, y reconozco además no ser un experto en el tema; aunque sí un estudioso en profundidad.

Por otro lado, afirmo con tranquilidad de espíritu que no soy un «creyente metodológico» sino que, por el contrario, aplico el método científico: busco siempre la mejor y más sencilla explicación (principio de parsimonia o «navaja de Ockham») para describir los sucesos observables. Y con esa hipótesis me quedaré en tanto no vuelvan a surgir nuevos hechos inexplicables que nos hagan buscar nuevas respuestas o renovadas interpretaciones basadas en nuevos constructos (1) .

Así, poco a poco, avanza la ciencia, frente al dogma y el inmovilismo (2) . Por todo ello, los «científicos» (usuarios/as del método científico, ya seamos de ciencias o de humanidades) modificamos nuestras posiciones siempre que nos proporcionen buenas razones para hacerlo. Admito que quizá con una cierta resistencia al cambio (las rutinas mentales son así), pero con una voluntad inequívoca basada en las razones de la lógica aplicada.

En este sentido, hará usted bien en desconfiar de aquellos «gurús instantáneos del cambio» que ya comienzan a repetir como papagayos el nuevo mantra: «la Seguridad no es la mera Ausencia de accidentes, sino una Capacidad», sin haber siquiera discernido exactamente qué significa dicho constructo. ¡Y serán probablemente esos mismos los que ayer juraban y perjuraban que sus datos de Accidentes e Incidentes seguían al pie de la letra las cifras del triángulo de Heinrich-Bird!

Cuando pensaba cómo orientar el artículo me planteé dos opciones: 1) desarrollar un trabajo técnico que describiera cronológicamente los desarrollos y características más relevantes de cada una de las dos categorías del título (Safety I y Safety II), con una abundante bibliografía final (que muy poca gente consultaría, probablemente) o, por otra parte, 2) sintetizar las ideas clave de cada uno de los dos enfoques, centrándome en las personas y entidades que las han desarrollado, de forma resumida y con abundantes enlaces directos a los documentos públicos donde puede consultarse cada una de las características citadas. Es decir, 1) hacer algo muy académico para lucimiento del autor, frente a 2) escribir algo que sirviera de verdad a los lectores/prevencionistas/profesionales de la Seguridad y Salud.

He optado obviamente por la segunda opción. Para ello, he llevado a cabo una intensa búsqueda de hipervínculos para que al lector le resulte inmediato el acceso a las personas y textos que comento, en lugar de la tradicional bibliografía académica colocada al final del texto. Facilito acceso instantáneo al texto original. ¡Más práctico, imposible!

Anticipo que he intentado encontrar ante todo textos en castellano: hay en el texto una buena cantidad de ellos. Pero es cierto que la inmensa mayoría de los textos vinculados están en inglés y unos pocos en francés y portugués. Es lo que tenemos hoy en día, habrá que aceptarlo; pero tranquilo, las traducciones automáticas han mejorado mucho.

Por último, para hacer el texto más legible y manejable, he decidido dividirlo en dos piezas: la primera (este artículo de hoy) dedicada a exponer los Conceptos clave de una y otra corriente tal y como las presentan los propios autores y limitando al máximo opiniones y comentarios por mi parte. En el próximo artículo (el número correspondiente al mes que viene de esta revista) continuaré con la parte dedicada a las Herramientas aplicadas propuestas por cada uno de los enfoques y con un desarrollo o Debate de las ideas que se lanzan desde las trincheras unos autores a otros.

Comenzaremos con un resumen ultra condensado: En 2014 Erik Hollnagel publicó «Safety I y Safety II, pasado y futuro de la gestión de la Seguridad». La denominación ha tenido un éxito arrollador, por lo que mantendré ambos términos intencionadamente en inglés.

Safety I es el término que engloba el enfoque clásico de la Seguridad y Salud, con origen en las teorías del industrialismo del primer tercio del siglo XX. Con una difusión internacional, escasas variaciones y desarrollado básicamente por ingenieros, economistas y algunos psicólogos/sociólogos, incluye conceptos tales como la Pirámide (triángulo) de Bird/Heinrich, la curva de Bradley/Du Pont, el sistema de Control de Pérdidas, la Teoría del Queso suizo, el Objetivo CERO Accidentes, la Escalera de la Madurez Cultural, la Seguridad basada en la Conducta, la Dirección por Valores y la Cultura de la Seguridad Total.

Safety II nace como tal hacia los años 60 pero comienza su difusión seria en los 80-90 (en ambos casos, del siglo pasado), con disparidad de críticas puntuales a los «dogmas» del enfoque clásico, y un alineamiento progresivo de diversas «familias profesionales» (donde abundan por cierto los psicólogos del trabajo/ergónomos), que comparten unas ideas más o menos convergentes: la Ingeniería de la Resiliencia (Erik Hollnagel), la Human (Organizational) Performance (HOP), Human Reliability (HR, Fiabilidad Humana), Human Performance & Root Causes and Trends (HPRCT, Desempeño Humano, Causas Raíz y Tendencias), etc.

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El profesor Erik Hollnagel y su obra «Safety I and Safety II» (2014)

1. Hollnagel y su libro «SAFETY I - SAFETY II»

Erik Hollnagel, danés, psicólogo y profesor en la Universidad de Dinamarca meridional (entre otras) y experto en Factores Humanos / Ergonomía, es el autor de algunas de las obras más significativas y avanzadas relativas a teorías, enfoques y herramientas para la Seguridad industrial aplicada. Es el creador (o co-generador) de conceptos como la Ingeniería de la Resiliencia (junto a David Woods), The ETTO Principle (el principio ETTO, Efficiency-Thoroughness Trade-Off, Compensación Eficacia-Minuciosidad), el Modelado Funcional, la Resilient Health Care Net (Red de Atención Sanitaria Resiliente), el concepto Synesis (Safety Synthesis) y Just Culture (Cultura Justa), y de las herramientas FRAM (Functional Resonance Analysis Method, Método de Análisis de Resonancia Funcional), CREAM (Cognitive Realiability and Error Analysis Method, Método de Análisis de la Fiabilidad Cognitiva ante el Error), GRID, RAG (Resilience Assessment Grid, Rejilla de Evaluación Resiliente), así como de muchos otras ideas relativas a Investigación de accidentes, cultura y auditorías preventivas, y gestión de la Seguridad en general.

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Áreas en las que se focaliza la actividad de ambos enfoques, según Hollnagel, 2014

Su capacidad de trabajo es impresionante: ha colaborado con compañías tecnológicas punteras como Air France, Airbus, Eurocontrol, Agencia Europea de Ferrocarriles, Hitachi, Kansai, Saab, los Laboratorios Sandía (USA) y un largo etcétera.

Pues bien, en 2014 el profesor Hollnagel publicó «Safety-I and Safety-II, the past and the future of Safety Management, Safety I y Safety II, pasado y presente de la gestión de la Seguridad» (CRC Press, Boca Ratón, EE.UU.) proponiendo las dos denominaciones que han quedado ya para la historia de la Seguridad industrial. Al ser esta obra muy significativa para el desarrollo del presente artículo, permítaseme que describa a continuación, siquiera sucintamente, lo más interesante de la misma:

Erik Hollnagel comienza describiendo la visión clásica del análisis de seguridad, a la que denomina SAFETY I, centrada en las causas primarias e impactos negativos de los «sucesos no deseados» que suceden en las empresas (accidentes e incidentes) y lo contrapone a una «nueva visión» o «nueva vía», a la que denomina SAFETY II, que promueve un enfoque alternativo centrado en aquellos relatos de éxito que tienden a volverse invisibles e insignificantes, dado que son considerados «normales».

Esta no era en absoluto una idea nueva (existen bastantes investigaciones y tesis doctorales sobre seguridad, conciencia de la situación, creación de sentido (sensemakingtheory), resistencia, retroalimentación de la experiencia, buenas prácticas, análisis funcional, enfoques de auditoría, aprendizaje, disonancia, eliminación de barreras, etc.). Pero ninguna con tal potencia generadora de síntesis. Tras una breve introducción filosófica inicial, Hollnagel analiza el concepto y la etimología del término «Seguridad». Describe situaciones en las que la medición de la seguridad con los métodos clásicos resulta claramente insuficiente (la probabilidad de ocurrencia de eventos similares no se evalúa de la misma manera, por lo que las probabilidades obtenidas son incomparables) y su interpretación difiere según demostraciones objetivas/subjetivas o diferentes puntos de vista.

A continuación, pasa a describir la evolución cronológica de los sistemas de gestión de la Seguridad, determinando tres fases o «edades» diferenciadas: 1) Gestión Científica: Análisis de los fallos técnicos, 2) el Factor Humano como responsable de la ocurrencia de accidentes (en la que se intenta reducir en lo posible la contribución del operador humano), y 3) Gestión de la Seguridad, relativa a los factores organizacionales que lograrán superar las dos edades anteriores.

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Ciclo de paso de Safety I a Safety II

Luego pasa a impugnar la definición clásica de Seguridad, típicamente focalizada en un enfoque negativo (ausencia de accidentes), negando con vehemencia la utilidad práctica de la búsqueda del «CERO Accidentes» (ni como objetivo realizable ni tampoco como visión a largo plazo) y critica la simplicidad de muchos análisis retrospectivos que explican con facilidad (pero siempre «a posteriori») las causas raíz de la desviación. En lugar del enfoque de riesgo ALARP (As Low As Reasonably Practicable, Tan bajo como sea razonablemente factible) se sugiere pasar a un enfoque AHARP (As High As Reasonably Practicable, Tan alto como sea factible) (3) . Más adelante se discuten los supuestos fundacionales previos y los mitos del enfoque Safety-I. Hollnagel critica con dureza las relaciones entre las causas y las consecuencias de un suceso, las relaciones entre su probabilidad de ocurrencia y su gravedad y, fundamentalmente, el error humano visto como la principal causa de accidentes.

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El principio A.L.A.R.P.

El modelo de accidente secuencial (el ejemplificado con las «fichas de dominó») es censurado por ser incapaz de explicar algunos eventos no deseados cuando las relaciones entre causas y efectos no son lineales. Y justamente por esa razón se promueven los modelos sistémicos, específicamente robustos para explicar tales situaciones. Finalmente, se argumenta que los enfoques de análisis de causa raíz no son plenamente satisfactorios porque dan por hecho que cualquier problema tiene una causa básica que puede explicarse lógicamente, sobre todo cuando tal causa raíz se relaciona con un error humano.

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Modelo de Causalidad de las Pérdidas (fichas de dominó)

Hollnagel utiliza tres ópticas diferentes para desmontar la visión Safety I: fenomenológica (lo que ocurre), etiológica (la causa de lo que ocurre) y ontológica (los vínculos naturales entre los sucesos). En este último sentido, se menciona el enfoque bimodal (negro-blanco, bueno-malo) al hablar del comportamiento de un sistema y de su previsibilidad. La creciente complejidad de los «sistemas hombre-máquina» requieren de una adaptación permanente para ajustar el rendimiento. El esquema Safety I ya no es adecuado, porque la complejidad del sistema lo hace «intratable» (inextricable).

Sin embargo, según él, la perspectiva Safety II es perfectamente capaz de tener en cuenta las propagaciones lineales y no lineales y las relaciones entre las causas y los efectos. Incluida la resonancia como modulador de efectos inesperados. La Emergencia no es algo observable antes de un desenlace grave o fatal; de ahí la necesidad de enfocar los sucesos de forma dinámica. Luego, Hollnagel se lanza a una explicación exhaustiva de la complementariedad de ambos sistemas, dado que muchos de los resultados adversos en Seguridad siguen teniendo explicaciones relativamente simples.

De esta manera, el enfoque Safety I sería aplicable ante sucesos poco frecuentes, en un entorno estable (con el foco puesto en la gravedad de estos), y considerando un evento como único; el Safety-II, sin embargo, sería preferible ante sucesos frecuentes, en entornos inestables, y considerando un evento como no único. En suma, Reducción de riesgos (Safety I) frente a Mejora del rendimiento (Safety II), ambos enfoques perfectamente compatibles.

Se describe a continuación una herramienta potente para almacenar de forma provechosa tanto los relatos de éxito como los de fallo: técnicas de entrevistas u observaciones de campo relacionadas con el acrónimo «WYLFIWYF» (What-You-Look-For-Is-What-You-Find, Lo que buscas es lo que encuentras) para comprender cómo se trabaja realmente. El autor aboga por una síntesis de ambas visiones que analice la variabilidad del rendimiento y del ajuste.

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Comparativa de ambos enfoques. Traducido de: «A tale of two safeties», Erik Hollnagel, 2013.

Termina el libro planteando que no tiene sentido pensar en una SAFETY III como punto intermedio de ambas perspectivas, porque el autor entiende que es el trabajo conjunto de ambos enfoques el que debe realizarse para tener el mejor desempeño posible. Como él mismo expresa: «la combinación de prácticas no va en contra de la idea de Safety-II, que pretende ser un complemento de Safety-I en lugar de un reemplazo para ella». Él habla de una síntesis como perfecto colofón a este debate entre visiones; con una denominación propia: Safety Synthesis, o (SYNESIS)

Hollnagel no fue, evidentemente, ni el primero ni el único en adentrarse en el ámbito de la crítica al «enfoque clásico»; ya otros muchos autores antes que él habían criticado determinadas hipótesis del enfoque clásico y propuesto hipótesis alternativas: E. Deming «Out of the Crisis» (1982), Jens Rassmussen con su «Information processing and human-machine interaction: an approach to cognitive engineering» (1986), Turner y Pidgeon «Safety Culture: its importance in future Risk Management» (1989), Karl Weick «SenseMaking in Organizations» (1995), Karl Weick y Kathy Sutcliffe,«Managing the Unexpected: Sustained Performance in a Complex World» (2013) entre una muy extensa lista de autores.

Pero él fue quien acertó con los términos precisos para crear la sensación de que, al hablar de Seguridad en el trabajo existían dos enfoques contradictorios, dos ámbitos diferenciados y antitéticos, quizá hasta dos paradigmas diferentes. Tan determinantes que hemos decidido mantenerlos en el inglés original para dejar claro que nos referimos a esa denominación «hollnageliana».

Como vemos, Erik Hollnagel es un personaje clave para marcar la pauta de la «ruptura». A pesar de la importancia de la obra de sus predecesores, él poseía la capacidad intelectual, el renombre académico y la experiencia de campo suficientes como para abanderar el autoproclamado «cisma». A mi entender, sin embargo, su figura no es equiparable exactamente a la de un Martín Lutero en 1517 clavando en la puerta de la iglesia de Wittenberg sus 95 tesis contra los abusos del clero que significaría el comienzo de la Reforma protestante: más bien es la del doctor profesor que reúne a su alrededor a todos los que reniegan de una doctrina centenaria y, para ellos, errónea en muchos de sus puntos clave. Sabe que unidos harán mucha más fuerza contra «el enemigo».

2. Enfoque Safety I: Seguridad basada en la Conducta

No presentaré a todos los «enemigos», es decir, los teóricos que podrían englobarse en el enfoque SAFETY I, suficientemente conocidos por todos los profesionales de la prevención y mencionados por doquier en el artículo, sino solo a aquel subconjunto de profesionales dedicados específicamente a la Seguridad basada en la Conducta (BBS, Behaviour based Safety).

La Seguridad basada en la Conducta es un procedimiento integrado en la Cultura de la Seguridad Total, y a mi entender culmina toda la visión y procedimientos de gestión desarrollados por la perspectiva Safety I. De entre las decenas de posibles candidatos, citaré primeramente a tres clásicos: Judy Komaki, B. Sulzer-Azaroff y M. Alavosius. Los cinco que vienen a continuación continúan en activo como consultores en sus propias empresas:

Thomas Krause, fundador de BST (Behavioural Science Technology, ahora trasformada en Krause Bell Group (al sumarse Kristen Bell) es uno de los rostros más conocidos de la Seguridad basada en la Conducta estadounidense. Creador de los procedimientos Safe Decision Making, Safe Decision Network y Safe Decision Analysis.

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Thomas Krause, uno de los autores más conocidos de la Seguridad basada en la Conducta.

Scott Geller, doctor en Psicología y profesor en la Virginia Tech University, fundador de Safety Performance Solutions, autor y articulista prolífico («The Psychology of Safety», «The Participation factor», etc.) y creador de técnicas y procedimientos difundidos globalmente (People based Safety, Seguridad basada en las Personas, DOIT, Participation factor, Active Caring, etc.). Muy recomendable: «People based Safety vs. Behaviour based Safety». Su foto aparece en la Figura 16 de este artículo.

Dominic Cooper, doctor en Psicología y creador de Behavioural Safety, ha creado métodos y procedimientos de trabajo difundidos por todo el mundo: «BSafe», BSMS, etc. «Safety Culture Review», «A Math primer on Behavioural Safety», «Hospital Safety», «Viable Strategy», «Documented Benefits of BBS Approaches».

Aubrey Daniels, fundador de Aubrey Daniels International, asesor y consultor, junto a Judy Agnew de una extensa lista de empresas multinacionales. «Behavioural Safey 4.0», «Creating a Culture of Safety Engagement», »In defense of BBS», «When a ZERO Goal prevents getting to Zero», «Lifesaving rules sabe lives». Son excelentes las infografías que realizan. Adjuntamos traducida al castellano una de ellas, muy difundida.

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Aubrey Daniels y uno de las infografías más difundidas de su visión de la Seguridad (traducida y adaptada para este artículo)

Terry McSween es PhD. y CEO de Quality Safety Edge (QSE). Es el desarrollador de la «Seguridad basada en Valores», focalizada en el cambio organizacional a través de la participación de los empleados. Fundó la Conferencia anual Behavioral Safety Now (BSN) que cumple precisamente 25 años. Ha publicado más de 100 artículos y es autor del libro seminal sobre Seguridad basada en la Conducta: «The Values based Safety Process», El proceso de seguridad basado en valores: Mejorando su cultura de seguridad con seguridad basada en el comportamiento». Recomiendo los artículos «Construyendo Responsabilidad por el Liderazgo en Seguridad», «5 conductas clave para Responsables de Seguridad», «Keys to a Successful Behaviour based Process», «Behavioural Quality Improvement».

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Dos de las publicaciones más difundidas de Quality Safety Edge (Terry McSween)

Además, destaca la empresa estadounidense Du Pont de Nemours, una empresa bicentenaria del sector químico que creó un servicio externo a partir de la experiencia acumulada en la «seguridad de personas y procesos» para sus propias instalaciones. Lleva muchos años destacando como líder en Seguridad; su vertiente consultora DuPont Sustainable Solutions ha creado todo una metodología al respecto: el procedimiento « STOP - Seguridad en el Trabajo por la Observación Preventiva», con interesantes análisis de casos (incluida la implantación realizada en ELECNOR) y aplicaciones específicas para Mandos, Operarios, y otros sectores.

Además, proporcionan una extensa lista de textos en español (de su delegación mexicana): «Cambiando los impulsores del negocio», «Dejando atrás el estancamiento en el Desempeño en Seguridad», «Los Indicadores Clave del Desempeño (KPI) Equivocados Pueden Impulsar la Conducta Equivocada», «La Fe en lo imposible», «No pierda de vista el «Factor Humano» en la Industria 4.0», «Eliminando los riesgos en la toma de decisiones» y «¿Complaciente o Cómplice?». Du Pont creó su «Encuesta de Percepción sobre la Seguridad» (a partir de la cual realizan mediciones comparativas de sus empresas clientes), trabajan sobre «Factor de Riesgo y Neurociencia», «Competencias del Supervisor-Mando Intermedio» y uno de sus más destacados expertos creó el concepto de la denominada «Curva de Bradley», todo un axioma clásico para evaluar la madurez cultural de una organización.

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Curva de Bradley (DuPont).

ALCOA, una de las empresas líderes en producción de aluminio a nivel global, es líder también en Seguridad y Salud gracias al empuje histórico de uno de sus directores generales, Paul O’Neill, y su osadía para promover el «Hábito de la Seguridad» enfrentándose a su Consejo de administración.

En Europa: DEKRA Insight, la unidad de servicios especializada en seguridad de procesos de la multinacional alemana DEKRA («Árbol de Fallos y Análisis de importancia», «Paradigma de la Seguridad de Procesos»), «The Keil Centre» en Edimburgo (M. Fleming y R. Lardner), colaboradores del Health Safety Executive británico: «Strategies to promote safe behaviours», «Safer behaviour at work» y SafeStart, multinacional con sede en nuestro país, ofrece recursos interesantes: «Los Factores Humanos», el «Análisis de caso de Michelin Brasil», «Safety Culture and Organizational Change», y «Distracted Driving Guide» (Guía para evitar la Conducción distraída)».

La empresa estatal chilena CODELCO (Corporación Nacional del Cobre), primer productor cuprífero del mundo (38.000 trabajadores en 8 centros de trabajo), aporta mucha información de los programas que se aplican en sus instalaciones: «Reglamento de Seguridad para Contratas y Subcontratas», »Charlas de 5 minutos», «Guía técnica de Seguridad conductual».

En Brasil, destaca Comportamento, una empresa excelentemente posicionada por sus incursiones profesionales en todos los ámbitos sectoriales de la industria de su país y del resto de Sudamérica. Con significativos recursos: «Naturaleza y variables del error humano», «Quando se confunde Segurança comportamental con Segurança pessoal», «A utilizaçao da Andragogía como estratégia para o aumento da quelidade dos diálogos de segurança nas empresas», «Comportamento seguro - Ciéncia e censo comum na gestao dos aspectos humanos em Saúde e Segurança no trabalho».

En cuanto a confederaciones, traigo un par de ejemplos: WorldSteel: es la confederación de las grandes industrias mundiales del acero (acerías, laminaciones, fundiciones, etc.). «Proccess Safety Management: Fundamentals», «Safety & Health Principles and Definitions», «WorldSteel position Paper 2018»; añadiría para los interesados los muy recomendables Premios anuales a las Mejores Prácticas. Y VISION ZERO: una formidable lista de empresas y organismos se unen bajo los auspicios de la ISSA (la red que integra a la Seguridad Social de 150 países del mundo). Se basa en los principios de Seguridad, Salud y Bienestar. «Siete Reglas de Oro. Guías», «Siete Reglas, para Empleadores y Directores, Evaluación», «Siete Reglas, sector eléctrico», y «Siete Reglas, sector minero».

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Publicaciones de WORLDSTEEL y de VISIÓN ZERO.

Los recursos de la Seguridad basada en la Conducta (o el Comportamiento) enespañol son limitados (excluyo intencionadamente las traducciones de textos desde otras lenguas). Destacan el profesor José Luis Meliá (Univ. De Valencia, España) y su listado extenso de investigaciones empíricas de entre las que sobresale la «Teoría tricondicional» basada en los estudios sobre Competencias aplicadas, Ricardo Montero (Universidad Autónoma Occidente, Colombia), Luis López Mena (Persist SL, Chile), Roberto Minguillón (Harmonyce, Argentina) y Carlos Miguel Barba (Universidad Nacional de la Amazonia, Perú).

Los profesionales dedicados a la Seguridad basada en la Conducta en España son contados, pero con amplia experiencia: Salvador Carmona (i+3 Consultores), Patricia González (Instituto Vasco de Egonomía), Francisco Ortiz Nasarre (Nasarre Consultores), Luis Ollé (Conductalia), Pablo Navarro (INERCO), Víctor Salvo Rubio y quien esto suscribe, Juan Manuel Gutiérrez (CONDUCTA SEGURA). No pretendo hacer un listado exhaustivo del sector SbC, y me anticipo a pedir excusas por las ausencias, únicamente debidas a mi desconocimiento (4) .

3. Dos precedentes fundamentales de la Safety II: Deming y sus 14 puntos de Deming sobre Seguridad en el Trabajo y en informe «Errar es humano»

Edward Deming (1900-1993), fue un gurú de los métodos de Calidad desarrollados tras la Segunda Guerra Mundial que ha dejado una estela magnífica de conceptos e implantaciones entre los que sobresalen el TQM (Total Quality Management, Gestión de la Calidad Total) y quizá el más divulgado de todos, el famoso «ciclo PDCA» (desarrollado junto a Shewhart). Él aconsejaba a las empresas de todo el mundo a alcanzar el «World Class Manufacturing» (fabricación de nivel excelente —mundial—). También tenía mucho interés en la implicación de las organizaciones para mejorar la gestión de la seguridad de los operarios. Estableció 14 puntos sobre Seguridad en el Trabajo (en «Out of the Crisis», MIT Press, 1982) que son, para muchos profesionales, un pilar fundamental para el surgimiento posterior de los conceptos tópicos «Safety II». Veamos lo que propone el gurú internacional de la Calidad y la Gestión organizacional, con sus propias palabras:

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William Edwards Deming y su obra «Out of the Crisis».

«1.- La Seguridad no es la prioridad n.o 1 del gerente.

Y no debe serlo; si lo es, en cambio, el desarrollo y supervivencia de la empresa. Quien afirme lo contrario es un irresponsable o un iluso. Dicho lo cual, es obvio que si no se gestiona apropiadamente la Seguridad del negocio no durará mucho. Pero la Seguridad no ha de ser una prioridad o un objetivo, sino un criterio por el cual se puede medir la eficacia de los esfuerzos empresariales para tener éxito. La Seguridad es un elemento estratégico de la organización, que debe ser gestionado de forma tan escrupulosa como la calidad, los plazos de entrega o la motivación.

2.- Los errores son inevitables, pero las lesiones no lo son.

La gente comete errores; es parte de nuestro esencia humana. Debemos dejar de imponer a la gente que no cometa errores y concentrarnos en prevenir las lesiones que puedan ocurrir cuando la gente se equivoque. Es posible que no se puedan evitar todas las lesiones, pero eso no la convierte en una tarea imposible. Aconsejo utilizar el AMFE (Análisis de Modos de Fallo y Efectos) y otras herramientas predictivas para identificar las áreas de mayor riesgo y para minimizar el riesgo de lesiones lo más posible. El verdadero beneficio en este punto es la creencia de que es factible, frente a la decepción que sentimos cada vez que no tenemos éxito en la prevención.

3.- Poner el foco en la Prevención.

Prevenir lesiones es más eficiente que reaccionar ante ellas. Si se invierte en la prevención de lesiones, ahorraremos más dinero en la cuenta general de la empresa: porque la Seguridad es muy rentable.

4.- Ir más allá del mero cumplimiento.

El cumplimiento de la legislación y de otras regulaciones sectoriales es importante y tiende a correlacionarse con un proceso que está «bajo control». Pero eso no es lo mismo que cumplir con la Seguridad. No podemos felicitarnos por el mero cumplimiento de leyes y normas; porque eso es solo una obligación legal o procedimental. Hay muchas cosas más allá.

5.- Inculque a su gente el sentido de Propiedad de proceso y de Responsabilidad hacia la Seguridad.

Cada nivel jerárquico tiene su papel diferenciado a la hora de garantizar la seguridad en el lugar de trabajo. Y todos ellos deben responder cuando los procesos y protocolos no logran mantener seguros a los trabajadores. Haga que los trabajadores sean responsables de eliminar los riesgos en lugar de prevenir las lesiones.

6.- Llevar la gestión (y propiedad) de la Seguridad al nivel operativo (Producción).

Es decir, evitar el error de dejar la responsabilidad de la Seguridad a los técnicos de Prevención de riesgos laborales (PRL). El jefe de cada instalación o Departamento debe sentirse responsable de gestionar por medio de sus Mandos Intermedios o Supervisores de la seguridad en cada puesto de trabajo. Es ese jefe de Producción quien debe realizar revisiones de rutina de las métricas clave de Seguridad. La seguridad como función debería ser instructiva y debería ayudar a Producción a ser más eficiente.

7.- La ausencia de lesiones no implica necesariamente que exista Seguridad.

La Seguridad es una expresión de probabilidad. Ninguna situación está totalmente libre de riesgo. Es por ello por lo que la Seguridad debe gestionarse en términos de ese riesgo.

8.- Evitar las políticas y procedimientos de culpabilización.

Los trabajadores no quieren accidentarse y los procesos de producción no deben producirles lesiones. Eso no cambiará por muchos Programas de Modificación de la Conducta que se implanten.

9.- Invertir en Formación de Habilidades básicas.

La mejor manera de garantizar la seguridad de los trabajadores es brindándoles una buena formación básica en las tareas que se espera que realicen habitualmente. Las personas que son expertas en las tareas básicas asociadas con su trabajo tienen muchas menos probabilidades de lesionarse.

10.- Olvidar los incentivos ligados a la ausencia de lesiones.

Hay toda una «industria artesanal» dedicada a cobrar por alcanzar ciertas Recompensas de seguridad. Olvídese de ello: los incentivos solo deben usarse para recompensar la participación en actividades de Seguridad, no para recompensar la ausencia de lesiones reportadas. Además, muchos trabajadores pueden encontrar esos incentivos de seguridad condescendientes y un tanto ofensivos.

11.- Deje de comparar su rendimiento de Seguridad con el promedio de su sector.

La medición de los indicadores de Seguridad de una organización en relación con el promedio general de su sector no tiene sentido y debe abandonarse. En su lugar, utilice una combinación de indicadores (tanto reactivos como proactivos) para lograr una visión más significativa de su desempeño general en seguridad.

12.- Fomentar una mejor Toma de Decisiones.

La gente asume riesgos y eso no es necesariamente algo malo. Nuestras políticas y procedimientos nunca pueden cubrir todas las contingencias. Necesitamos por tanto invertir en capacitación para ayudar a nuestros trabajadores a evitar tomar malas decisiones.

13.- Dejar de culpar a los Operarios por las inadecuaciones del sistema.

Cada vez que sugiero un cambio sustancial en la forma en que debe funcionar la Seguridad, siempre me dicen que los Jefes de Producción no respaldarán mi idea. La Seguridad debe ser un recurso clave para Producción. Por su parte, los técnicos de Seguridad no deben obstaculizar las operaciones (Producción o Mantenimiento) y su progreso. Antes, al contrario, deben asesorar al departamento de Producción para encontrar formas seguras de lograr los objetivos de la organización, en lugar de trabajar «a la contra». Seguridad debe dejar de tener siempre el «no» en la boca y Producción debe colaborar con los técnicos de Seguridad para reducir el riesgo tanto como sea práctico (sensato).

14.- Dejar de intentar manipular el comportamiento de los trabajadores.

La Seguridad no va de manejar el comportamiento de las personas; trata más bien de gestionar el riesgo. La psicología conductual se utiliza en exceso y con frecuencia mal en las intervenciones de consultorías externas. La seguridad basada en la conducta atrae a aquellos directivos de Producción que buscan soluciones mágicas a sus problemas. En realidad, se trata en muchos casos de pura charlatanería. Ya es hora de que dejemos de tratar la seguridad como si fuera un secreto místico. Dejemos de escondernos detrás de los tópicos y pongamonos manos a la obra. Si los técnicos de Seguridad no pueden respaldar el negocio, entonces es hora de deshacerse de ellos. Hay que felicitarse de tener profesionales de Seguridad que entiendan el negocio principal de las organizaciones en las que trabajan, y facilitar la salida a aquellos que solo buscan un mero salario».

Hasta aquí el texto del profesor Deming. En el próximo artículo expondré mi opinión al respecto.

«To err is human, building a safer health system » (Errar es humano: construir un sistema de salud más seguro) es un informe publicado en el año 2000 por el Instituto de Medicina (Academia Nacional de Medicina) de EE. UU. que sirvió para dar un impulso importante en el camino hacia una mayor conciencia sobre los errores médicos en aquel país; fenómeno que alcanzó una resonancia global. El informe se basó en el análisis de múltiples estudios realizados por una extensa lista de organizaciones, concluyendo que entre 44.000 y 98.000 personas morían cada año como resultado de errores médicos prevenibles. En comparación, menos de 50.000 personas murieron de la enfermedad de Alzheimer y 17.000 murieron por consumo de drogas ilícitas en el mismo año.

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Aplicaciones de la Seguridad del paciente

El informe pedía un esfuerzo integral por parte de los proveedores de atención médica, Gobierno, asociaciones de Consumidores y otros agentes sociales. Al afirmar que ya existía conocimiento sobre cómo prevenir estos errores, estableció unos objetivos mínimos de reducción en dichos errores que fueron luego descritos como difíciles de medir y, por tanto, de cumplir.

El informe fue seguido en 2001 por otro informe del mismo Instituto de Medicina, frecuentemente citado, «Crossing the Quality Chasm» (Cruzando el abismo de la Calidad), que amplió muchos puntos del estudio original. Ambas obras han servido como punto de referencia fundamental para otros informes e investigaciones posteriores. «Errar es humano» fue la inspiración para la Campaña de 100.000 Vidas del Instituto para la Mejora de la Atención Médica de EE. UU., que en 2006 afirmó haber evitado aproximadamente 124.000 muertes en un período de 18 meses a través de iniciativas de seguridad del paciente en más de 3.000 hospitales. Ese impulso centrado en la seguridad del paciente continúa aun hoy, siendo el inicio del éxito que tiene el enfoque Safety II en el sector sanitario y asistencial.

4. SAFETY II: corrientes convergentes

Gran parte de los desarrollos a los que se refieren los autores de la SAFETY II están contenidos de forma sumaria en el «Accident and Operational Safety Analysis Handbook», Manual sobre Análisis de Accidentes y Seguridad Operativa que publicó en 2012 el Ministerio de Energía estadounidense, órgano regulador de la industria nuclear civil en aquel país. Es una obra excelente porque expone con claridad conceptos vitales sobre Cultura, Liderazgo, Gestión, Procedimientos y Participación aportando gráficos y tablas explicativas, lo que la convierte en una obra especialmente didáctica, incluso para los profanos en el mundo de la industria nuclear. (Para cuestiones más técnicas, véase una actualización en el Hazard and Accident analysis Handbook, Manual sobre Análisis de Peligros y Accidentes, agosto de 2018).

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Sidney Dekker y dos de sus obras más significativas

Sidney Dekker es una de las personalidades más llamativas dentro del enfoque SAFETY II. Nació en los alrededores de Ámsterdam (Países Bajos) y cursó Psicología especializándose en la rama Cognitiva y en Ergonomía (Factores Humanos); fue profesor de «Factores humanos y Seguridad de Sistemas» en la Universidad de Lund (Suecia), donde fundó el Laboratorio Leonardo da Vinci para el Análisis de la Complejidad y los Sistemas, afincándose posteriormente en Australia donde es profesor en varias Universidades. Trabaja a tiempo parcial como copiloto de líneas comerciales en modelos Boeing 737.

Sus trabajos son reconocidos internacionalmente como de alto impacto en el ámbito de los factores humanos y la seguridad. Acuñó el término «Safety Differently» (Seguridad de manera Diferente) y participa activamente en la promoción de una Cultura Justa reconstituyente como respuesta a los incidentes laborales.

Dekker establece 4 principios básicos para construir esa «Seguridad de forma Diferente»:

  • 1) La Seguridad no se define por la ausencia de accidentes sino por la presencia de Capacidad.
  • 2) Los trabajadores no son el problema sino precisamente los solucionadores de este.
  • 3) Para generar Seguridad no se debe constreñir a los trabajadores, sino más bien preguntarles qué necesitan para trabajar de manera confiada, segura y productiva.
  • 4) La Seguridad no nos prevendrá de que ocurran cosas malas, pero nos asegura que ocurrirán cosas buenas mientras los trabajadores desempeñan su trabajo en entornos laborales complejos y adaptativos.

En sus libros («The Safety Anarchist» (2018), «Just Culture (Cultura Justa, 2016), «Safety Differently» (libro y película, 2015), o «Field Guide to understand Human Error», Guía de Campo para comprender el Error Humano» (2014), siempre reclama la liberación frente a las plagas del sistema clásico Safety I, fundamentalmente la burocratización de la Seguridad: una de las formas aborrecibles del autoritarismo empresarial que genera el binomio Nosotros (los que mandamos, los que sabemos) frente a Ellos (los que ejecutan nuestras órdenes y de vez en cuando se accidentan, los que se equivocan, los que se saltan los procedimientos).

El no habla de dos paradigmas (Safety IcontraSafety II) sino de dos enfoques o maneras diferenciadas de entender lo que sucede y afrontarlo. Y de la Cultura Justa (Just Culture) como eje de actuación que posibilite la Confianza y el Compromiso para la Mejora continua, ligado al lema de «Seguridad con Dignidad». Además entiende que el genérico Safety II está «más orientado a los procesos», mientras que su Safety Differently está más orientado a las personas, centrándose en las implicaciones para el liderazgo, el empoderamiento, la autonomía, la confianza y demás. Por eso tiene el éxito que describíamos en el sector sanitario. Por otra parte, critica la afiliación cuasi-religiosa a la cultura del «CERO Accidentes», que solo sirve para frustrar los esfuerzos de aquellos líderes que ponen todo su empeño en llegar realmente a cero, cuando no a ocultar otras desviaciones. Traigo un artículo muy reciente: Oil and gas in a pos-truth world» (Industria de la Gasolina y el Gas en un mundo de Posverdad, mayo 2019), y algún vídeo: «Safety Differently, the movie», «Why things go wrong?», «The need for doing safety differently».

Lo que más me impresiona de Sidney Dekker es el esfuerzo titánico que ha realizado para desarrollar la obra «Foundations of Safety Science: a Century of Understanding Accidents and Disasters», Fundamentos de Ciencia de la Seguridad: un siglo de Comprensión de Accidentes y Desastres), CRC Press, 2019). Estoy impresionado por el despliegue de investigación y conocimiento para afianzar los pilares definitivos de la perspectiva Safety II. Es tal el caudal de información aportado que dejaré para el próximo artículo (dedicado al debate de ideas) los conceptos más importantes expuestos por él.

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Scott Geller & Todd Conklin, durante la Sesión Plenaria del ASSP 2017 (American Association of Safety Professionals), con sus Obras más significativas: «Psychology of Safety» y «5 principles of Human Performance». El vídeo dura algo más de una hora; sugerimos activar los subtítulos en castellano.

Todd Conklin, es doctor en Conducta Organizacional por la Universidad de Nuevo México, Asesor senior durante 30 años del estadounidense Laboratorio Nacional de Los Álamos, tarea que combina desde hace siete con la de consultoría para ayudar a las organizaciones a comprender y mejorar su desempeño humano, focalizándose en la Seguridad y los sistemas altamente resilientes. Es una de las figuras más sobresalientes de la corriente HOP (Human Organizational Performance), y varios de sus libros se han convertido en superventas: «Pre-Accidente investigations: An introduction to Organizational Safety», «5 Principles of Human Performance», «Pre-Accident Investigations: Better Questions». Tiene presentaciones muy exitosas, como «Pre-Accident Investigations», «HOP Fundamentals» y «Fatality Prevention».

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Presentación creada por Todd Conklin (2016).

Este es el enlace a su muy interesante podcast (obviamente, en inglés): «PreAccident Investigation Podcast» y a un vídeo (no llega a tres minutos) donde introduce algún concepto sobre el Error Humano: Todd es muy conocido por su estilo de comunicación informal y dicharachero.

Conklin establece 5 principios básicos para construir ese «Desempeño Humano» que persigue:

  • 1) El Error es normal. Incluso las mejores personas cometen errores.
  • 2) Culpar no arregla nada.
  • 3) Aprender y mejorar son cuestiones vitales. El aprendizaje es deliberado (intencionado).
  • 4) El contexto influye en la conducta. Los sistemas impulsan los resultados.
  • 5) Es importante cómo responde cada uno ante un fallo y cómo actúan y responden los líderes.

Dentro del grupo de Asociaciones o Grupos profesionales, quiero citar al grupo HOP (Human & Organizational Performance, Desempeño personal y organizacional; también denominado en España Seguridad basada en la Organización). Además de Conklin, destacan otros autores y consultores: Bob Edwards (autodenominado «el Entrenador HOP», con su Vlog, y «HOP and Learning Teams»), Andrea Baker (la «Mentora HOP»: «List of HOP Key Concepts», «Accountabuility and HOP», «HOP concepts integration», « 5 phases of HOP integration», «Learning, is a trade-off?»), Marc Yeston y Martha Acosta. Estos dos últimos consultores convergen también hacia el «Safety Differently» de Sidney Dekker, demostrando claramente que las diferentes corrientes tienen diferentes denominaciones más por la persona que lidera cada una de ellas que debido a diferencias conceptuales internas.

Sepa además que HOP (Human Organizational Performance) no es el grupo o corriente más importante, ni siquiera el más significativo de la SAFETY II; pero su denominación (cosas del marketing) se está imponiendo para denominar a todas las corrientes convergentes del bloque SAFETY II.

Aporto además un libro interesante de Casey Rosenthal, Lorin Hochstein, Aaron Blohowiak, Nora Jones, and Ali Basiri: «Chaos Engineering: Building confidence in systems behaviour throug experiments» (Ingeniería del Caos: construyendo confianza en la conducta de los sistemas a través de experimentos) donde se debate sobre la posibilidad de «controlar» el caos en los sistemas complejos.

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Steven Shorrock y una de las publicaciones que dirige

Steven Shorrock es otro más de la abundante cantidad de psicólogos-ergónomos que estamos citando en este artículo. Es editor jefe de la revista HindSight (traducible como «Comprensión retrospectiva» o más sencillamente «A posteriori», órgano de comunicación de EUROCONTROL, una organización civil-militar paneuropea dedicada al apoyo de la industria de la aviación), Coeditor de la revista Human Factors and Ergonomics in Practice, y profesor de la Universidad de la Costa Soleada (Sunshine Coast, Queensland, Australia). Acerco al lector/a algunos de los Libros Blancos desarrollados por EUROCONTROL: «White Paper on Resilience Engineering for Air Traffic Management», «Air Traffic Control, Just Culture Guidance material for interfacing with the Media», y otros en la web de SKYbrary (depósito electrónico de conocimiento sobre Seguridad relacionado con operaciones de vuelo, control de trafico aéreo, etc.): «From Safety I to Safety II, White Paper» (2013), «Systems Thinking for Safety: Ten Principles A White Paper Moving towards Safety-II» (2014), «Human Performance estándar of Excellence» (2015).

Además, Steven tiende a implicarse en la explicación de las diferentes versiones de términos a primera vista semejantes pero enormemente diferentes en su praxis: por ejemplo, hay varios artículos (en inglés) muy recomendables en los que analiza las pocas similitudes y amplias diferencias entre HUMAN FACTORS y HUMAN PERFORMANCE, o aquel otro en el que profundiza en «lo que NO es» la Safety II, y más…

Por otro lado, quiero citar los excelentes desarrollos que está llevando a cabo los profesionales adheridos al grupo HPRCT, acrónimo de Human Performance, Root Cause and Trending (Desempeño Humano, Causas Raíz y Tendencias). Se trata de una asociación profesional que aúna en su seno diversos enfoques y denominaciones de otras tantas ramas del análisis de la accidentalidad laboral: El Desempeño Humano y Organizacional (Human Organizational Performance, también traducido como Seguridad basada en la Organización), las Organizaciones de Alta fiabilidad (HRO, High Reliability Organizations, Karl Weick, Karleen Roberts, Kathleen Sutcliffe, etc.), Resilience Enginering (RE) (Erik Hollnagel, David Woods, Chris Nemeth, Nancy Leveson, Sidney Dekker, etc.), Alerta Situacional (SA, Situational Awareness), Excelencia Operativa (OE, Operative Excellence), Human Competence (Tom Gilbert), etc. No quiero decantarme por seleccionar ninguna de la enorme cantidad de excelentes presentaciones realizadas. Sencillamente, déjese por los atractivos títulos que han desarrollado sus respectivos ponentes. Hay muchas y muy interesantes, pero eso sí, todas en inglés.

Otra asociación es el ICSI (Instituto para la Cultura de la Seguridad Industrial), dependiente de la francesa FONCSI (Fondation pour une Culture de la Securité Industrielle), de donde he seleccionado los siguientes contenidos (todos ellos en español): «Lo Esencial de la Cultura de la Seguridad»(agosto, 2017), «Lo esencial de la Prevención de accidentes graves, mortales y tecnológicos mayores»(julio 2019), «Factores Humanos y Organizativos de la Seguridad industrial: un estado del arte», «Análisis en profundidad de los sucesos», «Factores Humanos y Organizativos en los Proyectos de Concepción de Sistemas de riesgo», «Liderazgo en Seguridad: practicas industriales», «

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Publicaciones de ICSI (FONCSI) y del Instituto Campbell.

Y la cuarta asociación que presento es el Instituto Campbell, una entidad nacida en 2012 y ligada al Consejo Nacional de Seguridad norteamericano (National Safey Council, con su famoso logo de la Cruz Verde) y cuyo objetivo es la promoción de la excelencia en el ámbito de la Seguridad, Salud y Medio Ambiente (EHS, Environmental, Safey and Health). Tiene una serie de interesantísimas publicaciones, de las que propongo aquellas que considero más interesantes: «An Implementation Guide to Leading Indicators» (excelente introducción a los indicadores proactivos), «Serious Injury and Fatality Prevention: Perspectives and Practices» (información sobre los nuevos métodos de prevención de las Lesiones Graves y Muertes (SIF, Serious Injuries and Fatalities), «Workplace Wellbeing: Bridging Safety and Health» (conciso análisis sobre la eficacia y retorno de la inversión de la mejora del Bienestar en el puesto de trabajo llevado a cabo en diversas empresas), «Transforming EHS Performance Measurements», «Elevating EHS Leading Indicators: From Defining to Designing» (Potenciando los Indicadores Proactivos de la definición al Diseño), excelente aproximación a la vida práctica de las métricas operativas, con estudios de caso de organizaciones industriales de diferentes sectores.

Además, tienen una serie de Análisis de Caso muy interesantes (aunque en inglés todos ellos), basados en una presentación sumaria en formato vídeo y referida a diferentes intereses: Retos del liderazgo en empresas conjuntas (ventures) transculturales, Responsabilidad social y Mejora de la Competitividad Sostenible, Afrontamiento de sucesos catastróficos, Creación de Valor a través de la Cultura, Seguridad y Éxito del negocio como conceptos inseparables, etc. Y yo recomendaría la descarga de un excelente «diorama/presentación» de la historia cronológica de los avances estadounidense en el campo de la Seguridad industrial.

Más todavía, aún a riesgo de provocar cefaleas y síndromes de túnel carpiano en los lectores: la red SAFEORG es un repositorio de herramientas de Seguridad y Productos destinados a intensificar la Cultura de seguridad en toda la industria aeronáutica. Existe un proyecto específico de la Unión Europea con esa finalidad: «P5 - Resolviendo el Accidente organizacional. Programa de Seguridad del Cielo Futuro (Future Sky)». Son interesantes los siguientes: «Operational Mindfulness Manager», «Mindfull organising and its role on safety», «Learning Curve», «Safety Culture Stack», «Safety Stack, next evolution of Safety Culture?», «Agile Response Capability», etc.

Hay un verdadero almacén de conferencias en MATEC web of Conferences, que, a pesar de ser inicialmente un depósito de actas de artículos o conferencias sobre ingeniería, química y ciencia de materiales, acopia en su seno muchos documentos sobre Seguridad. Todos en inglés, claro está. Muchos de absolutamente innovadores y totalmente actuales.

Por último, y «fuera de concurso», traigo una publicación que considero necesario citar: es la «Managing Change in the Nuclear Industry: effects on Safety, INSAG18» (2003), desarrollado por el Comité Asesor de la Agencia Internacional de Seguridad Nuclear (IAEA).

Hasta donde yo conozco (5) , solo Gustavo Rosal (Univ. de Oviedo, España) y Alexander Briceño (Seguridad y Salud.org, Venezuela) impartiendo cursos y presentaciones en Sudamérica, y algunos consultores de la empresa PrevenControl (España) bajo la dirección técnica de Sonia Cienfuegos están desarrollando programas e implantaciones específicas es español, siguiendo el enfoque HOP - Safety II. Desde CONDUCTA SEGURA INTEGRAL, estamos trabajando en desarrollar en un futuro próximo una confluencia entre ambos enfoques (Safety I y II) que se denominará «Conducta Segura Integradora».

Más información convergente con el enfoque Safety II son los análisis sobre «Entornos VUCA»: VUCA es un acrónimo utilizado para describir o reflejar la volatilidad, incertidumbre (uncertainty), complejidad y ambigüedad de condiciones y situaciones específicas. El concepto descriptivo VUCA fue creado en la Escuela de Guerra del ejército estadounidense para describir las condiciones de entorno mundiales (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) surgidas tras el fin de la Guerra Fría.

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Entorno VUCA.

El término comenzó a utilizarse de forma generalizada en los años 90 siendo utilizado posteriormente en el campo de la estrategia empresarial, para definir aquellas circunstancias en las que las empresas se ven obligadas a adaptarse a los continuos cambios que atacan su programación estratégica y sus rutinas profesionales. Los entornos VUCA están presentes en infinidad de sectores profesionales (servicios, industria, tecnología o banca) debido a su dependencia de avances tecnológicos imprescindibles para su desempeño o de fluctuaciones del mercado económico.

Para sobrevivir en un futuro VUCA hay que empezar a trabajar en el presente, y mejor hacerlo cuanto antes mediante los dos factores clave de adaptación: el Conocimiento y la Predictibilidad aplicadas a la estrategia corporativa. Y estas, a su vez, gestionadas mediante tres herramientas fundamentales: Formación constante para asumir de manera casi inmediata los últimos conocimientos disponibles y una adecuada Gestión del cambio que permita anticipar las trasformaciones esenciales del sector productivo específico junto con la Resiliencia necesaria para afrontar las posibles coyunturas adversas.

Ojo, no confundan la Resiliencia social, ya sea individual (recursos particulares de cada persona para sobrellevar las malas situaciones), o estatal (protección de redes nacionales de información, redes de gestión de sectores productivos de alto riesgo, prevención genérica anti-sabotajes, etc.) con la relativa a los Sistemas organizacionales, donde priman la Seguridad y Salud y la Seguridad industrial. Aunque el objetivo es muy parecido en casi todos los casos: conseguir que el sistema pueda «fallar de forma segura» (fail salefy, en palabras del citado Todd Conklin).

(1)

Constructo: cualquier entidad hipotética de difícil definición dentro de una teoría científica: sabemos que existe por lo que observamos, pero su enunciación precisa es difícil o controvertida.

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(2)

Permítaseme en este punto no ahondar en gnoseología comenzando con disquisiciones metafísicas sobre las diferencias entre lo fenomenológico —observable— y lo real —existente—. Vayamos al grano: lo que vemos es lo que existe. La filosofía la dejaremos para otra ocasión.

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(3)

Permítasenos una pequeña digresión: el principio ALARP se originó como un elemento más de un marco regulatorio y legal específicos. Este término ha sido modificado y ahora se utiliza la denominación SFAIRP (So Far As Is Reasonably Practicable, Tan exigente como sea razonablemente factible), lo que conlleva en el Reino Unido una serie de distinciones legales frente al antiguo ALARP.

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(4)

Ruego a los ausentes me hagan partícipe de su trabajo y los incluiré en próximas listas, si las hubiere; además, algún día será bueno reunirnos y pensar en opciones de agrupación o asociación tipo «lobby».

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(5)

De igual forma, ruego a los ausentes me hagan partícipe de su trabajo conforme al modelo Safety II (y convergencias HOP, HRO, Safety Differently, HPRCT, etc.) y los incluiré en próximas listas, si las hubiere.

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